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Hrsg.: Flume, Peter / Hirschfeld, Karin / Hoffmann, Christian

Unternehmenstheater in der Praxis

Veränderungsprozesse mit Theater gestalten - ein Sachroman
2000. 275 S. Geb. ISBN: 978-3-409-11630-5

mein Beitrag dazu: Forumtheater zur Mitarbeiter-Beteiligung in der Firma Rosenstahl auf http://home.arcor.de/letsch/visions-theater.htm

und weiteres zur Arbeit mit Führungskräften auf http://www.visions-theater.com

Das Unternehmen Rosenstahl setzt verschiedene Arten des Unternehmenstheater ein, dazwischen gibt es heftige Turbulenzen zwischen Mitarbeitenden ....

zum Einstieg:
Petra Kletterbaum hatte gerade die letzten Zeilen ihrer Mail an Dr. Schreier in den Computer gehackt. Sie drückte die Taste Senden und stand auf. Sie ging in ihre kleine Küche und brühte sich einen Tee auf. Mit einer Tasse Tee in der Hand konnte sie stets besser denken.

Durch Dr. Schreiers Beratungsauftrag bei Rosenstahl bekam ihre Doktorarbeit nochmals eine andere Qualität.
Ein ungewöhnliches Vorhaben, zwölf Theateranbieter in einen Prozess einzubinden. Allerdings hatte sie im Laufe der letzten Tage den Eindruck gewonnen, dass Theater bei Rosenstahl eher aus machtpolitischen Erwägungen als aus Überzeugung über die Wirksamkeit eingesetzt wurde.

So etwas hatte sie schon einige Male während ihrer Recherchen erlebt. Viele Firmen kauften Unternehmenstheater ein, weil es hipp war und vor allem, weil sie meinten, damit Veränderungsbereitschaft demonstrieren zu können, ohne sich verändern zu müssen.

Entsprechend wurden die Aufführungen und Workshops dann nicht nachbereitet, die Impulse verpufften. Ob es bei Rosenstahl anders sein würde? Wohl kaum. Und Dr. Schreier mit seinen engstirnigen Definitionen von Unternehmenstheater würde wahrscheinlich ein übriges tun, um ein frühes Ende der Idee herbeizuführen. Na ja, man würde sehen.
*
Einen Tag später saß Dr. Schreier in seinem Arbeitszimmer auf der Couch, die ausgedruckte E-Mail lag auf seinen Knien. Heute war sein sprechstundenfreier Tag, und er hoffte, endlich einmal in Ruhe lesen und über seinen Vortrag in der nächsten Geschäftsführerrunde bei Rosenstahl nachdenken zu können. Da würde er sich schon noch was einfallen lassen müssen; diese Wirtschaftsleute waren manchmal nicht so leicht zufriedenzustellen.

Von: petra.kletterbaum@uni-augsburg.de
An: schreier@uni-augsburg.de
CC:
Betreff: FW: Workshopbericht Fritz Letsch

Sehr geehrter Herr Dr. Schreier,
auf meine Bitte hin hat mir Fritz Letsch einen ausführlichen Bericht über den von ihm durchgeführten Workshop für den Vertrieb der Rosenstahl Akustik GmbH zukommen lassen.

Für mich ist insbesondere interessant, wie schonungslos die Mitarbeiter mit den von der Rosenstahl-Geschäftsführung verordneten Umstrukturierung und Bildung eines Call-Centers konfrontiert wurden. Ich schätze, wirksame Unternehmenstheater-Arbeit ist in diesem Kontext schwierig, und gerade deshalb war ich sehr überrascht, wieviele Detailpunkte er mit den Teilnehmern erarbeitet hat. Damit Sie sich jedoch selber ein Bild machen können, schicke ich Ihnen mit dieser Mail den Text von Fritz Letsch.
Gruß
Petra Kletterbaum

----- Original Message -----
From: Fritz Letsch <f.letsch@joker-netz.de>
To: <petra.kletterbaum@uni-augsburg.de>
Subject: Bericht zum Theaterworkshop in der Rosenstahl Akustik GmbH

Liebe Frau Kletterbaum,
hier mein Bericht zu dem Workshop, den ich bei der Rosenstahl Akustik GmbH durchgeführt habe. Ich hoffe Sie können ihn für Ihre Doktorarbeit verwenden.
Liebe Grüße
Fritz Letsch

Bericht zum Theaterworkshop in der Rosenstahl Akustik GmbH
Liste der Teilnehmenden und ihre Reaktionen am Ende des Berichts (B`s sind Bereichsleiter)

Wie schon in mehreren Entscheidungsschritten erwähnt und verhandelt, ist theaterpädagogisch verantwortliche Arbeit unter den gegebenen Verhältnissen eigentlich nicht möglich. Da meine Kollegin wegen Erkrankung verhindert war, und keine Zeit zur Vorbereitung, war eine Absage wirklich angebracht; mit Rücksicht auf die innerbetrieblichen Turbulenzen stimmte ich den Wünschen der Geschäftsleitung dann doch zu.
Daß die zweitägige Veranstaltung mit dem Vertrieb trotz alledem dann doch so zur Zufriedenheit anscheinend fast aller Beteiligten ausgefallen ist, freut mich um so mehr. Die Rückmeldungen der Teilnehmenden waren sich da erstaunlich ähnlich.

Nachdem in den Tagen vor unserer Veranstaltung den Vertriebsmitarbeitern die Pläne der Geschäftsleitung (oder die Ergebnisse der Unternehmensberatung?) bekannt geworden waren, mit der Umstrukturierung auch einige der älteren Mitarbeitenden zu kündigen, war natürlich mehr Feuer auf dem Dach, als für konzentrierte Zukunftsentwicklung mit Theater-Methoden hilfreich sein konnte.

Durch meine vorgezogene Anreise konnte ich noch am Nachmittag in einer ad hoc-Besprechung der schon Anwesenden die Möglichkeit der ausführlichen Information und Diskussion der Lage im Rahmen der Theater-Arbeit versprechen, so daß auch tatsächlich alle Betroffenen hoch motiviert am nächsten Morgen erschienen.

Der erste Tag

Die angespannte und verrauchte Situation des noch recht aufgebrachten Morgenkaffees brauchte zuerst einen Orts- und Stimmungswechsel, der grosse Sitzungsraum mit den beiseite geschobenen Tischen bot zwar keinen klaren Hintergrund, aber ein gutes Abbild: Abgeschoben fühlten sich im Grunde alle, weil keine offenen und klaren Fakten der zukünftigen Planung vermittelt worden waren.

Luft machen
Der Ton dazu lag schon in der Luft, wir gaben ihm als erstes Raum: Alle sollten sich an einem Platz ihrer Wahl möglichst stabil auf ihre Beine stellen, die Knie locker lassen und allmählich Töne für ihr derzeitiges Gefühl finden.

Mit Stöhnen und Brummen war am Leichtesten zu beginnen. Allmählich steigerte ich die Intensität der Anleitung, die meisten gingen von Anfang an gut mit, die anderen liessen sich mitreissen:
Die Stimmen von Ärger und Verletzung hallten nach meiner Aufforderung immer stärker und freier,
wenn einzelne KollegInnen sich dabei auch etwas unsicher wurden. Noch war nicht ganz das Vertrauen da, "ob sie nicht auch noch mit der Theaterarbeit hereingelegt werden sollten", waren die ersten Äusserungen auf meine Bitte, die frischen Erfahrungen auszutauschen.

Erste unangenehme Erinnerungen an frühere Vertriebs-Schulungen mit Verkaufs-Rollenspiel wurden ins Gespräch gebracht und mit Anekdoten und gemeinsamen Erinnerungen garniert.

Statuen
Also gingen wir von der polemischen Energie weg
zu möglichst genauen Abbildern ihrer bisherigen Arbeits-Situationen:
Ich stellte kurz die Methode des Statuen-Bauens in Dreier-Gruppen vor.

Als Vor-Übung dazu brachten in Paare eine Person die Hand vor das Gesicht der anderen, die im Abstand von etwa 12 -15 cm den Bewegungen der Hand folgen sollte.

Die klare Anweisung zu konkreter Körperbewegung irritierte nur kurzzeitig, und schon nach wenigen Augenblicken folgten die Geführten den Vorgaben der Führenden, die dann die Aufgabe bekamen, die Bewegungsgrenzen ihrer Schutzbefohlenen zu erforschen.

Nach einigen Minuten intensiver Erprobung tauschten die Partner die Aufgabe, nach noch mal der selben Zeit gab ich die Anweisung, nun Dreier-Gruppen zu bilden und die Aufgabe jeweils zwei-händig auszuführen, was im dreimaligen Wechsel alle zu neuen Erfahrungen und Vertrautheit im Umgang brachte.

Aus dieser "Führungs-Aufgabe", die wir nur sehr kurz in der stehenden Runde reflektierten, entstand die nächste aufbauende Methode: Eine Person an einen Ort "holen", in eine Position bringen und "einfrieren", dann an dieser Person per Hand Haltung und Ausdruck verändern, bis sie einem vorgestellten Bild entspricht.

In einem angedeuteten Spiegel wird auch die Mimik gestaltet und abschliessend mit einer Bewegung der Finger die Blickrichtung festgelegt. Je nach Gusto bekommt die Figur einen Ton, ein Wort oder einen Satz, den sie bringt, wenn jemand in ihren Blickbereich kommt.

In zwei "Galerien" konnten die jeweiligen "Bildhauer" die Gestaltungen der anderen zum Thema "Unter Druck" betrachten, ihnen gegenübertreten und eigene Reaktionen entwickeln.

Zum Vorschein kamen jeweils nach wenigen Minuten verschiedene Statuen-Bilder,
vor allem von

  • draussen im Verkauf allein gelassen (zu wenig Information zu Neuerungen)
  • mangelnde Anbindung zu Fachabteilungen (vor allem Reparaturen)
  • altes Eisen wird rausgeworfen (nicht-offene Personalplanung)
  • zum Teil ungenügende Angaben (zu Varianten) im Prospektmaterial
  • zu geringe Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung (fachlicher Direkt-Kontakt)
  • keiner will mir zuhören (Kontakte und Vertrauen untereinander)
  • Sehr schön brachte es Frau Mairhofer auf den Punkt: Ihre Aussage
  • "Wir verkaufen Kommunikationsgeräte, aber in der Firma haben nur wenige
  • eine wirkliche Ahnung von Kommunikation" fand spontan sehr starken Beifall.

Mit einer kurzen Pause genossen die Mitarbeitenden den neuen Service, statt nur Kaffee nun auch Obst und etwas Gebäck zu bekommen, was erste positive Bemerkungen zu Umstrukturierungen hervorrief:

Es war wohl auf manchen Ebenen bisher überhaupt nicht innovativ gedacht worden ...
Aus der intensiven Aufmerksamkeit der Szenen- und Ausdrucksarbeit wuchs sehr schnell ein Gefühl von Einigkeit, das immer wieder von der bohrenden Frage, wen (und wie viele Kollegen) die Entlassungen denn betreffen sollten, irritiert wurde.

Also arbeiteten wir am offensichtlichen Thema:
Was würde die Entlassung für mich bedeuten?

Erste Zukunftsbilder
Hier wurde es recht anstrengend, die verschiedenen Gesprächsthemen immer wieder in Szenen zu fassen, weil sich heftige Emotionen einmischten. Hier fasste ich weit rauher zu, als das sonst in diesen Berufssparten üblich ist, aber ohne strikte Regie wären wir nicht viel weiter gekommen.

Die nun präsentierten und später weiter bearbeiteten Bilder´gaben fast einen Rundblick zur gesamten Situation des Unternehmens aus der Sicht der Vertriebs-Mitarbeiter:
  • Von der Aufbau- bis zur Ausbau-Geschichte der letzten Jahre (immer nur besser & mehr)
  • vom innigen Verhältnis Einzelner zum Gründer (die Einen können mit ... )
  • von der rasanten Veränderung mit und durch EDV (täglich neue Programme ...)
  • unterschiedliche Anbindung (und Bereitschaft dazu) im Intra- und Internet (nun noch mehr an der Maschine sitzen ?)
  • konkurrierende Angebote und Versandhandel (Unsicherheiten im Verkauf)
  • Wandel im Kundenspektum (z. B. Ausfall der Kirchen-Aufträge) (geht alles abwärts?)

Nun ging es nach einer kurzen Pause an die ersten Methoden der Veränderung:
Im Betrachten und verstehensorientierten Bearbeiten der Bilder entstanden Fachgespräche.

Unterstützung durch den Betriebsrat
Auf Wunsch von Frau Kahl wurde Norbert Kühn vom Betriebsrat für nähere Auskünfte zu den Umstrukturierungen und zu den bevorstehenden Kündigungen in einer kurzen Befragung hinzugezogen.

Dieser befand sich in einer Zwickmühle, weil er einerseits über die Ergebnisse der Unternehmensberatung informiert worden war, andererseits aber hier nicht aus den laufenden Verhandlungen über einzelne Personalstellen berichten wollte und durfte.

Seine grundlegenden Ausführungen zu den Bemühungen des Betriebsrats im Sinne aller Mitarbeitenden stiessen erst auf allgemeine Skepsis, mussten aber als vorläufig offene Situation des Tages hingenommen werden. Frau Kahl vereinbarte mit Norbert Kühn, in den nächsten Tagen einen ausführlicheren Stand abzufragen und allen KollegInnen im Vertrieb zuzustellen.

Vorstellungen der Call-Center-Planungen

Als nächster zwischengeschobener Informationsteil konnten die grundlegenden Informationen
zu den bisherigen (noch sehr offenen) Planungen des Call-Center eingebracht werden:

Nach den derzeit neuen geläufigen Modellen als eigenständige Struktur gedacht, soll es den Kunden den direkten Zugang zu Informationen im Unternehmen möglich machen, ohne dort auf irgendwelchen Dienstwegen zu verweilen.

Nun verwendete ich eine Steigerung der Statuen-Arbeit in Dreier-Gruppen:
Eine Person stellt zuerst die eine, dann in der Reaktion darauf die zweite Figur, um einen Konflikt und die möglichen Positionen darin sichtbar zu machen.

In einer kurzen Bilderfolge stellten alle Betroffenen (mit Hilfe der Restlichen) innerhalb etwa 20 Minuten eine Reihe von "bildlichen Nachfragen, Befürchtungen und Wünschen" zusammen, die Frau Joachim eigens für die weitere Verwendung protokollierte:
  • Klärung der Verantwortlichkeit gegenüber Anfragen (zu schnelle Abfertigung)
  • Buchbinder Wanninger (Jeder versucht abzuwimmeln, thematische Festlegungen und schriftlich vereinbarte eingearbeitete Vertretungen)
  • Aufrechterhaltung der persönlichen Kundenbindung durch Durchwahl / Vertretung
  • Dokumentation des Veränderungsbedarfs an Produkt und Information gewährleisten
  • Kollegen persönlich kennenlernen und fachlich einarbeiten (Bedenken Qualität)
  • Betriebsabläufe für alle MA durchsichtiger machen: Interne Kommunikationsbilder

Die Besprechung der Themen konnte mit Hilfe der guten Betreuung (hier vor allem Frau Burger und Herr Menges) in kleinen Gruppen so schnell vertieft werden, daß nach 10 Minuten kurze Vorschläge aller Interessierten zu Protokoll genommen werden konnten.

In einer kurzen Schlussrunde wurde der methodische Ausblick auf den folgenden Tag mit den Erfahrungen dieses Tages und den Wünschen der Teilnehmenden beantwortet:
  • Die Bedenken beinahe ausgeräumt, Befürchtungen zur Veränderung bestehen noch
  • Theater-Methoden sind spannend und anstrengend zugleich, strikte Moderation tut wohl.
  • Die Sorgen zur Struktur haben sich vergrössert, möchte lieber in Ruhe arbeiten können

Zweiter Tag
Kurze Morgen-Runde zur vergangenen Nachtruhe und den Träumen:
Die Meisten hatten eine eher unruhige Nacht, sind aber hochmotiviert für die Auseinandersetzungen des Tages, es besteht eine Rest-Skepsis zur Effektivität der Theater-Methoden in der tatsächlichen (personalpolitischen) Struktur-Veränderung.

Als Nächstes wurden die aktuellen Fragen auf einer Pinwand mit Karten zugeordnet:
Themenfelder sind:
  • Wertschätzung und fachliches Feed-Back
  • Markt-Situationen und Konjunktur / Konkurrenz
  • Qualität und laufende Anpassung der Produkte

Ein daraus sofort begonnenes Kleingespräch zu den Differenzen in der Bereitschaft, sich auf die Neuerungen der digitalen Elektronik einzulassen, wird in die nächste Phase eingebunden:

Bilder für die Weiterarbeit in den nächsten Tagen
Aus Statuen-Bildern zu den Themen sollen die Teilnehmenden nun Mechanismen des Verhaltens erkennen und unterscheiden, die hemmend oder förderlich für Zusammenarbeit sind.

Gerüchte und Informationen zum Stand der augenblicklichen Struktur-Veränderungen
Mitsprache-Wünsche bei weiteren Planungen: Wie werde ich fachkundig?
  • Veränderungs-Müdigkeit und Beharren auf erkämpften Rechten
  • Bei Auftrags-Mangel helfen keine Rechte
  • Fehlende verständliche Informationen zur Gewinn-Situation (Beteiligung?)

Im Gespräch der Kleingruppe zur Veränderungs-Müdigkeit ergab sich (zuerst noch aus der Haltung der Statue, dann im allmählichen Niederlassen auf die Stühle) auch die andere Seite der Müdigkeit:
"Ich habe genug geleistet, wenn dies auch von andern anerkannt wird, kann ich auch locker lassen und mich auf den Abschied vorbereiten".

Darin entstand eine neue gelassene Distanz der darstellenden MA, die nun eine neue Bereitschaft, die neue Struktur nicht mehr als Objekt, sondern als Mitgestaltende zu sehen, öffnete.

Abschiede und Veränderungen frühzeitig vorbereiten
Ich hatte Forum-Szenen zur Thematisierung und Veränderung vorgeschlagen, die kleinen Gruppen dazu hatten allerdings mit Störungen zu kämpfen:

Da regelmässig Informationen an die leitenden MA hereingegeben wurden, einige jeweils kurzzeitig oder längerfristig den Raum verliessen und dadurch bei den restlichen Beteiligten Unruhe und Konzentrationsstörungen auftraten, auf Nachfrage die Störungen auch nicht auf Pausen zu verlegen waren, blieben die Szenen mit ziemlicher Spannung in der Luft:

  • Interne Konkurrenzen verleiden vor allem die Abteilungs-übergreifende Arbeit
  • Das Projektmanagement erscheint nur formal durchgesetzt
  • Die Leute in Macht-Positionen bringen zu wenig Unterstützung im Alltag
  • Solide ruhige und zuverlässige Arbeit scheint zu wenig geschätzt zu werden
  • Die Gruppe der dauerhaft konzentrierten Teilnehmenden behalf sich gegen die Störungen
  • nach anfänglichem Ärger durch intensive Kleingruppen-Gespräche, die bei manchen MA auch allmählich die eigene Situation verändern.

Bedingungen für die Vertriebs-Arbeit in den nächsten Jahren
Mein Vorschlag, in einem "Fischbecken", (eine Innenkreis-Situation mit möglicher Beteiligung
der Zuschauer im Aussenkreis durch Impulse) eine Konferenz der verantwortlichen Leiter zu den Bedingungen der Vertriebs-Arbeit in den nächsten Jahren zu spielen, wurde neugierig und bereitwillig aufgenommen, aber leider durch die plötzliche Abberufung (bzw. Abwesenheit) einiger wichtiger Akteure etwas geschwächt:

Die Innenrunde sollte dabei nicht in direkte Gespräche mit der Aussenrunde gehen,
sondern trotz akustischer Wahrnehmung in der Szene der Besprechung bleiben,
die Aussenrunde war aufgerufen, kurze Impulse als Störungen, Anmerkungen und Anregungen zu geben.

Fünf (der geplanten acht) B's sassen im Innenkreis um einen Konferenztisch:
Michael Vorhaus, Werner Seidel, Richard Menges, Josef Gruber, Jochen Kammerberg besprechen in einer Sitzung unter meiner (hier als "unsichtbar" gespielten) Moderation die Veränderungen von der

1. derzeitigen Situation (schrittweise Information aller MA)
2. in die nächsten Wochen (Entwürfe der Beteiligung in Gruppen)
3. in drei Monaten (neue Zusammenarbeiten wachsen)
4. in einem dreiviertel Jahr. (Struktur wird in Einzelheiten nachgebessert)

Die von der Aussenrunde eingeworfenen Fragen wurden dabei von den B's so geschickt in die geschilderten Bilder und Vorschläge eingearbeitet, daß einige Male spontaner Beifall die guten Reaktionen bedankte.

In der kurzen Nachbesprechung zeigten sich die Beteiligten sehr erleichtert, die "Prüfung" so gut erlebt und bestanden zu haben. Aus dem Kreis der Umstehenden (es hatten sich auch noch ein paar Kolleginnen als kurzfristige Gäste eingefunden) kam noch einmal grosse Aner-kennung und der deutliche Wunsch, entsprechende Transparenz auch in alltäglichen Situa-tionen zu erleben.
Für eine Umsetzung dieses Anliegens will sich vor allem Herr Michael Vorhaus engagieren.

Abschliessende Vereinbarungen
Zu Informationsfluss und Besprechungen:
  • Weitere Gespräche mit Betriebsräten und Abteilungs-Leitern zu den neuen Strukturen
  • und dem Verbleib / den Veränderungen der einzelnen MA,
  • Besprechung mit der Personalentwicklung für spezielle Angebote in vertreib und Verkauf
  • Klärung zukünftiger Theater- und Workshop-Möglichkeiten im Vertriebsbereich
  • Kommunikationstrainings für den qualifizierten Umgang auch mit den neuen Medien

Ältere Baustelle: Arbeitsdemokratie so unbekannt wie Demokratie in der Schule war auch gesucht auf http://www.dids.yfu.de